Forandringsledelse tager udgangspunkt i at sikre, at lederne kan agere i det vacum der ofte skabes i forbindelse med forandringer i eller omkring organisationen. Hvad kan lederne forvente sig i de forskellige stadier af processen? Og hvordan imødegås usikkerhed og frustration hos medarbejderne.

Forandringsledelse handler om:

• at indkredse de vigtigste ændringer i samfundet og omgivelserne
• at forudse, hvilke krav der stilles til organisationen i kølvandet på forandringerne
• at sætte mål og lægge strategi efter det
• at indrette organiseringen efter det
• at gøre det i dialog med medarbejderne.

Forandringsledelse er:

• at give medarbejderne tro på, at turbulente tider afløses af mere rolige tider, der sigter mod et langsigtet mål
• turbulens må ikke blive en permanent tilstand
• at fastholde forandringerne, når implementeringsfasen er ovre
• at gennemføre løbende strategidiskussioner
• at skabe en kultur, som ikke bare accepterer forandringer, men ser dem som en styrke og mulighed.

Hvordan gribes forandring an?

Forandringsledelsens 5 kendte faser

1. Planlægge forandringen, sikre ledelsesfokus
2. Analysere af forandringsparatheden identificere kilder til forandringer internt og eksternt identifikation af kritiske succesfaktorer m.v.
3. Formidle forandringsvisionen identificere kompetencehuller identificere ressourcebehov
4. Involvering af medarbejdere (især mellemledere), beskrive fremtidige krav til medarbejderne besøg hos virksomheder med erfaring indenfor området uddannelse
5. Implementere og fastholde ved sparring med projektgrupper, formidling af formål og resultater.

Hvorfor forandringsledelse?

Behovet for forandringsledelse udspringer af, at forandringstakten og omstillingskravene er stærkt stigende i vores samfund. Forhold som ændringer i marked og teknologi og samfundsmæssige krav presser de fleste organisationer til forandring.

Besparelser, ansættelsesstop, øget arbejdsbyrde, fusioner, krav om omorganisering, nye ledere og medarbejdere m.m. er blot nogle eksempler på, hvad en forandring kan indebære. I mange tilfælde opfattes forandring som en trussel mod det trygge. Man ved, hvad man har, men ikke hvad man får.

Tryghed og sikkerhed er i mange medarbejderes optik centrale elementer i et godt arbejdsmiljø. En forandring behøver ikke være ekstern givet eller påtvungen, men kan også komme ”indefra” i forsøget på at gøre organisationen parat til omstilling. Det er således en leders opgave at ”vænne” sin arbejdsplads til forandringer ved løbende at tage initiativer, der gør medarbejderne mere fleksible og robuste.

En af dine opgaver er at bygge bro mellem den ventede omstilling og tryghedsfølelsen blandt dine medarbejdere. At fremme følelsen af tryghed blandt medarbejderne sikrer, at forandringen kan modtages med velvilje og måske endda som en positiv udfordring.

Ny definition af tryghed Der er behov for at omdefinere begrebet “tryghed”. Mange år i rollen som lønmodtager og gammeldags ledelse har hensat nogle medarbejdere i en mental tilstand, der minder om den tryghed, et barn skal føle: Der bliver sørget for dem på arbejdspladsen, de får at vide, hvad de skal og får veldefinerede arbejdsopgaver. De skal ikke bekymre sig om, hvad der sker i omverdenen, og hvad der kunne true arbejdspladsen. Er der problemer, er det ledelsens opgave at tage sig af dem. Men denne form for tryghed er direkte farlig for voksne. Det nye tryghedsbegreb handler om at være med i beslutningerne, at være velinformeret, at have forestillinger om, hvad der er i vente, og hvad det værste, der kan ske, er, så man kan tage bestik af det. Det gælder også om at udvikle sin kompetence løbende, så man dels er uundværlig på sin arbejdsplads og dels kan få arbejde et andet sted.

Hvad er lederens ufordring?

Lederen skal være klar over, at nogle af hans medarbejdere risikerer at blive ofre i forandringsprocessen: Nogle bliver måske afskediget, nogle forflyttet, nogle får andre opgaver. Offer-rollen er uværdig. Og det er dårlig ledelse, hvis nogen af ens medarbejdere bliver ofre. Det er lederens opgave at give dem handlemuligheder i alle situationer.

I nogle tilfælde ved ledere mere end medarbejderne. Denne viden skal de ikke holde for sig selv, men dele ud af så medarbejderne kan tænke med. Hvis lederne ikke ved, hvad der foregår, bør de delagtiggøre deres medarbejdere i, hvad de tror – igen for at sætte tanker i gang og give medarbejderne nogle handlemuligheder.

Det kan godt være, at der er forretningshemmeligheder (f.eks. om forestående salg af virksomheden, om fusion, besparelser, nedlæggelse etc.), men det bør ikke forhindre, at man på interne møder på afdelings- og kontorniveau åbent kan drøfte forskellige scenarier.

Man kan som leder godt sige: ”ja, jeg ved ikke noget, men jeg tror, der er tre muligheder: Den mest sandsynlige er efter min mening …, men det kan også være, at … etc.” Her er det undvigende adfærd at sige sådan noget som ”det er et politisk spørgsmål”, ”det må jeg ikke udtale mig om”, ”ingen kommentarer”, ”jeg kan kun henholde mig til den udmelding, der er kommet fra den øverste ledelse”, etc.

Råd til lederen i en omstillingssituation

For lederen gælder følgende generelle råd i en omstillingssituation:

• Inddrag dine medarbejdere og lyt til deres bekymringer. Undgå envejskommunikation (dvs. at det bare er dig, der ”informerer”)
• Vær opmærksom på dine medarbejderes signaler og besvar deres spørgsmål, så de ikke efterlades i tvivl om, hvad forandringen kan betyde for dem og deres situation
• Undgå at udskyde begrundelserne for, hvorfor omstillingen er nødvendig. Vær ærlig over for medarbejderne med hensyn til, hvad forandringen bunder i
•  Vær ansvarsbevidst og undgå at skyde ansvaret væk ved at udtale ”det er ikke mig, der har fundet på det” eller ”det er et politisk spørgsmål”. At skyde ansvaret væk forstærker usikkerheden blandt medarbejderne
• Find stærke fortalere for omstillingen, der kan hjælpe dig med at få ændringerne igennem
• Undgå dækningsløse ”tryghedsaftaler”. Det er vigtigt, at du taler åbent om såvel positive som negative konsekvenser af ændringerne. Der er ingen grund til at skjule mulige udfald, men derimod giver bevidstheden om mulige negative konsekvenser medarbejderne mulighed for at forberede sig mentalt. Pludselige negative konsekvenser kan føre til mistillid og ”oprør” blandt medarbejderne
• Hvis der er behov for personalereduktion, er der ingen grund til at gemme denne nyhed til sidste øjeblik. Sig det, som det er. Men det er vigtigt, at principperne herfor bliver drøftet, så du sikrer dig, at medarbejderne har mulighed for at forberede sig på ændringerne.